Пять ключевых принципов, чтобы справиться с кризисом
Многие годы я отвечал за антикризисные вопросы, будучи вице-президентом миссионерской организации среднего размера. За это время мне пришлось столкнуться с эвакуацией ребёнка, который нуждался в срочной медицинской помощи, из страны высокого риска, освобождением арестованного сотрудника в Восточной Азии, мощным землетрясением на Гаити, голодом в Африке, гибелью сотрудника в автокатастрофе во Франции, ситуациями жестокого обращения с детьми — и многим другим.
В английском языке слово «кризис» происходит от греческого krisis — «разделение, различение, суждение, решение». В медицинском смысле кризис означал «переломный момент в болезни; внезапное изменение — к лучшему или к худшему». Именно в значении «решающий момент» слово впервые появилось в английском языке в 1627 году.
Кризис COVID-19, как и любой другой кризис, означает внезапный перелом. Его составляющих много, но в этой статье рассматривается только одна из них.
Реагирование на кризис зависит от корпоративной политики, оценки рисков и заблаговременного планирования — всего того, что готовит нас к реальному кризису. Когда кризис наступает, начинается управление им: с конкретными ролями — антикризисный менеджер, ответственный за информацию, финансовый директор, консультанты и другие.
Итак, что же является ключевыми управленческими составляющими в такой «решающий момент»?
1. УВЕРЕННОСТЬ — через признание и принятие
Во многих кризисах руководство медлит с признанием самого факта кризиса. Может возникнуть синдром «лягушки в кипятке» — или, напротив, ложное чувство безопасности, основанное на ранее проведённых оценках рисков.
Если обучение было проведено правильно, конкретные «триггерные точки» дадут ранний сигнал о проблеме. Триггерные точки связаны с логикой «если это — то то». Например: когда на улицах Гаити начали жечь шины и сотрудники пропустили запланированный выход на связь, это сработало как триггер и активировало план действий.
Четкое следование планам показывает — как внутри и снаружи компании, — что руководство компетентно и заслуживает доверия. Когда срабатывают триггерные точки, времени на обдумывание и совещания уже нет.
Ужасным примером промедления стал провал миссионерских организаций в признании случаев жестокого обращения с детьми в интернатах для детей миссионеров в разных странах. Эта колоссальная неудача с менталитетом «у нас такого не может быть» обернулась потерей доверия — и, что хуже, продолжением ущерба невинным детям.
В условиях COVID-19 стадия реагирования на триггерные точки уже позади. Этот кризис действительно оказался крайне сложным для подготовки. В будущем, анализируя «уроки пандемии», мы надеемся укрепить наши БКМ-компании и лучше подготовиться к неизвестному.
2. СООБЩЕСТВО — команда советников и компетентных партнёров
Весь мир столкнулся с этим кризисом, и большинство наших БКМ-компаний пострадали. Но ещё не поздно сформировать команду для реагирования. Крайне важно понять: ни один кризис не может быть разрешён одним человеком в одиночку.
Общепринятая практика: в компании с несколькими сотрудниками лучше, если антикризисным управлением руководит не генеральный директор. Его роль — обеспечивать нормальную работу компании и получать ежедневные брифинги от антикризисного менеджера.
Во время кризиса COVID-19 руководитель должен привлекать других членов команды. Это может быть менеджер по производству с сильными аналитическими способностями; человек, свободно владеющий местным языком и имеющий контакты в сообществе; специалист с продвинутыми компьютерными навыками, которые можно применить в онлайн-работе.
Каждому владельцу бизнеса нужны наставничество, консалтинг или экспертиза — постоянно для одних задач, эпизодически — для других, как в период кризиса. Нет нужды нести это бремя в одиночку.
История: маленький Эван в Киеве
Неожиданный звонок: двухлетний Эван упал из окна шестого этажа и лежал без сознания в больнице Киева. Врачи понимали, что местных ресурсов недостаточно. Что делать?
Я понял, что нужна медицинская эвакуация в Европу — выбрали Вену. Но как? Я обратился к своему финансовому директору Филу, у которого был богатый деловой опыт и нужные контакты. В итоге удалось зафрахтовать медицинский реактивный самолёт из Москвы: он полетел в Киев, забрал мальчика и доставил в Вену. Я никогда не смог бы придумать и осуществить этот план самостоятельно.
Точно так же, когда в январе 2010 года произошло землетрясение на Гаити, я обратился к своему другу Бобу — эксперту в антикризисных вопросах. Он согласился прилететь из Колорадо в страну, провести там неделю для оценки ситуации, а затем прилететь ко мне в Филадельфию и помочь разработать план для 19 сотрудников, которые в тот момент находились на Гаити. Антикризисный менеджер всегда нуждается в доступе к другим людям для специализированных задач.
3. НЕПРЕРЫВНЫЙ поиск актуальной информации и различных точек зрения
Бен, один из наших сотрудников в Восточной Азии, был арестован и содержался без надлежащего судебного разбирательства в жалкой тюремной камере. Я никогда не сталкивался с этим раньше, поэтому мне пришлось искать помощи — и одновременно непрерывно следить за происходящим, собирая различные точки зрения.
С этим принципом связан риск: множество мнений может запутать, и в итоге вам придётся опираться на здравый смысл, способность анализировать и умение принимать взвешенные решения. Советы в деле Бена варьировались от «отправить группу наёмников» до «молиться всю ночь и ждать Бога».
Бен не видел дневного света пять месяцев. Информацию и точки зрения я получал от репортёров, сотрудников госдепартамента, сенатора от Вирджинии, пастора его домашней церкви, антикризисного менеджера в той азиатской стране, местного политика и посла США. Я был рад помощи от стольких источников — пусть временами это было мучительно.
«Одна из важнейших задач любого антикризисного руководителя — определить, в чём состоит кризис, и непрерывно переосмыслять это определение каждые несколько часов, дней и недель — потому что кризисы меняются и могут разворачиваться сразу на нескольких фронтах».
В условиях COVID-19 мы в США воочию наблюдали это: рекомендации по социальному дистанцированию, использованию средств защиты, локдауну и самоизоляции менялись каждый день. Руководители и их команды должны быть в курсе изменений — не только по юридическим причинам, но и чтобы быть готовыми оперативно адаптировать свою деятельность. Позитивным результатом кризиса для многих из нас могут стать новые возможности, рождающиеся из этих «решающих моментов».
4. КОММУНИКАЦИЯ — ранняя и регулярная
Мой опыт полностью совпадает с тем, что сказано в Wall Street Journal: «В условиях кризиса крайне важно постоянно поддерживать связь: вверх — с кредиторами и владельцами, вниз — с сотрудниками и поставщиками, и вовне — со СМИ и общественностью. Контролируйте информационный поток, назначив одного члена антикризисной команды единственным пресс-секретарём и источником честной, последовательной информации».
В начале кризиса на Гаити мне постоянно звонили члены семей, церкви, жертвователи, друзья. Это продолжалось, пока я не взял на себя обязательство вести регулярный, прозрачный еженедельный блог, доступный всем. Позднее, на дебрифинге, я узнал, насколько важной и ценной была эта коммуникация.
Это не означает, что все получают одинаковую информацию. Но я обнаружил, что около 80% информации — это просто то, чего требует элементарная вежливость, и именно это сводит к минимуму слухи и домыслы. Молчание — худшее из возможных решений в экстренные времена.
За последние несколько месяцев мы с женой оказали помощь шести различным организациям в связи с кризисом COVID-19. От трёх мы не получили никакого ответа. Другие три не только поблагодарили, но и поделились полезной информацией. Молчание в ответ почти никогда не бывает хорошим знаком.
5. ПРИНЯТИЕ решений — решительное и быстрое
Управление кризисом должно быть централизованным — и обычно не в руках генерального директора, чья роль состоит в руководстве компанией. Антикризисный менеджер должен напрямую докладывать генеральному директору, обеспечивая его актуальной информацией для принятия обоснованных решений.
С самого начала должно быть ясно, в чём состоит компетенция антикризисного менеджера, а какие решения должны приниматься генеральным директором или старшей командой. И ничто из этого не должно увязать в бюрократии. Решения необходимо принимать решительно и быстро.
Однажды я поднял трубку и услышал рыдающую женщину. В далёкой стране её муж погиб в то утро в лобовом столкновении автомобилей. Эта пара не подчинялась мне напрямую, но звонок пришёл ко мне, потому что нужный человек был недоступен, а я был антикризисным менеджером.
Я не слыву человеком, склонным к сочувственным излияниям. Но мне пришлось немедленно просить у Бога мудрости, как утешить скорбящую вдову. Сострадание в момент кризиса — важнейшее проявление лидерства. А вслед за этим нужно было немедленно принять решения об уведомлении семьи, месте погребения, финансах, юридической защите. Это было не время для комитетов и бюрократических обсуждений. В любом кризисе должен быть один конечный ответственный — и этот человек должен быть доступен и виден.
Обучая других антикризисному управлению, я часто предлагаю менеджерам думать как ученик средней школы на уроке науки:
— Определить проблему
— Проанализировать ситуацию
— Выдвинуть гипотезу решения
— Разработать план реагирования
— Внедрить непрерывную оценку
— Провести дебрифинг и завершить работу
В условиях COVID-19 мы видели немало примеров решений, принятых недостаточно решительно и быстро. Джонатан, напротив, — прекрасный пример предпринимателя, принявшего решения своевременно и решительно, а потому оказавшегося впереди. Уже после пандемии он рассказал нам, что его доход на протяжении всего кризиса оставался на уровне более 90% — благодаря взвешенным, быстрым и решительным действиям.
Ошибки неизбежны. Поэтому не менее важно быть готовым к гибкости: отступить, изменить курс и адаптироваться к новым реалиям. Конечно, крупной корпорации или целой стране сложно двигаться быстро. Но в стартапе — при наличии правильной информации, нужных людей в команде и решительных руководителей — мы, как правило, справимся.
Об авторе
Ларри Шарп — основатель и директор по стратегическому обучению и партнёрству консалтинговой компании «Бизнес для преобразования» (БКМ) — International Business and Education Consultants (www.ibecventures.com). Ларри провёл 21 год в Бразилии, затем 20 лет в роли вице-президента по операциям и вице-президента по деловым партнёрствам организации Crossworld. В настоящее время — почётный вице-президент и консультант Crossworld. С 2007 года посвящает силы теме «Бизнес как миссия». Путешествует по Северной Америке с выступлениями в конференциях, колледжах и церквях. Зарубежные поездки связаны с БКМ, антикризисной подготовкой и управлением командами.