4П для БКМ-компаний, чтобы справиться с кризисом:
Подготовка, Предотвращение, Планирование и Партнёрство
Эта статья — для практиков БКМ и тех, кто их поддерживает. Она о том, что делать, когда случается что-то действительно плохое — и как не допустить этого с самого начала.
Двадцать лет я посещаю БКМ-компании, наблюдаю за ними, задаю вопросы, помогаю и записываю их истории. Это — совершенно особый опыт: смиряющий, расширяющий горизонт и дающий свежее понимание того, что делает Бог.
Труднее всего было наблюдать, как компании терпят неудачу — несмотря на все усилия. И особое вдохновение — видеть, как компании преодолевают трудности и продолжают двигаться вперёд.
Гарольд Кушнер в 1981 году написал бестселлер «Когда с хорошими людьми случаются плохие вещи». Это не моя тема, кроме одного: плохие вещи действительно случаются.
Но сколько раз вы слышали: «Они должны были быть готовы», или «Разве их не обучали этому перед отъездом?», или «Кто руководил компанией, когда всё начало рушиться?», или «Им нужно было вложить в два раза больше денег»?
Работая руководителем по антикризисной подготовке в миссионерской организации, я сам переживал многочисленные кризисы — с хорошими финалами и с очень плохими. Я часто спрашивал себя и Бога: «Почему?»
Думая о бизнесе, который приносит славу Бога и меняет жизни людей в бедных и недостигнутых регионах, нужно иметь в виду следующие 4 вещи — до кризиса, во время и после.
Подготовка: качественное обучение
Если вы изучали бизнес в последние двадцать пять лет, вы, вероятно, знакомы с матрицей Рамсфелда: от «известного известного» до «неизвестного неизвестного». Бизнес — это непрекращающийся процесс понимания того, что мы знаем, и изучения того, чего не знаем. Чтобы подготовиться к неизвестным кризисам, нужно начать с фактов и переменных, которые нам известны. Они образуют основу знаний и дают прочный фундамент для принятия решений.
Большинство стартапов создаются умными, одарёнными, компетентными и предприимчивыми людьми, которые, как правило, почти не задумываются об антикризисных мерах. Хорошая новость: есть специалисты, которые помогут подготовиться к неопределённости.
В результате такой подготовки формируется ясное понимание культурных, экономических, политических и демографических факторов — как известных, так и требующих дальнейшего изучения. Всё это собирается в руководящий документ, который становится основой для будущих действий.
Такой документ включает чёткое понимание того, зачем вы ведёте бизнес в данном контексте. Он помогает ответить на вопросы:
— Как вы создаёте ценность для сообщества?
— Если Бог является владельцем бизнеса — что это значит на практике?
— Кому вы на самом деле служите и почему?
— Если тайная полиция однажды ночью явится с ордером на обыск — вам есть что скрывать?
— Можете ли вы доказать, что ведёте настоящий бизнес?
— Следуете ли вы своим заявленным ценностям?
Марк Расселл выявил четыре характеристики БКМ-компаний в Юго-Восточной Азии, которые добивались положительных результатов и в миссионерском, и в бизнес-плане. Высокоэффективные компании:
— стремились быть благословением для места, в котором работают, и для партнеров
— открыто говорили о своей цели и идентичности (они были «настоящими»)
— сотрудничали с местными церквями и служениями
— глубоко интегрировались в местную культуру
Компания с подобными характеристиками имеет хорошую основу, чтобы противостоять потенциальным угрозам.
История: Tims Bakery
Кризис COVID-19 2020 года разрушил многие БКМ-компании. Tims Bakery в Азии не был застигнут врасплох — именно потому, что заранее предпринял многие из описанных выше шагов.
Стэн, владелец, созвал более 40 менеджеров из трёх стран (многие из них не были верующими) и напомнил им: эта компания принадлежит Богу, и именно Он является Президентом. Затем они стали молиться (на трёх разных языках!) и слушать, что скажет Бог. Бог сказал: «Разворот» — и они именно так и поступили, открыв совершенно новые каналы сбыта. Tims Bakery процветал — благодаря Божьей благодати и быстрому, продуманному развороту в условиях пандемии.
Предотвращение: снижение рисков
Ситуационная осведомлённость — важный элемент безопасности. Обучение помогает руководству компании замечать опасность вокруг. Существуют инструменты оценки рисков, которые помогают их выявлять и анализировать с точки зрения вероятности и последствий.
Когда риски осознаны, можно предпринять шаги, чтобы избежать их или снизить их последствия. Это может быть как общая политика, так и конкретные предупреждения. Меры по снижению рисков могут варьироваться от широких до самых конкретных.
Типичные риски в странах, где работают практики БКМ, включают: стихийные бедствия, произвол властей, угнетение иностранцев, экономический спад, похищения людей, потерю рынков сбыта. Конкретные риски зависят от того, работают ли в компании иностранцы, местные жители или смешанные команды.
После выявления наиболее значимых рисков важно разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств. Они должны включать:
— аварийный файл со всей важной информацией на случай кризиса
— стратегию коммуникации (кто, что и когда должен знать?)
— перечень базовых запасов на случай чрезвычайных ситуаций
— шаги для определения триггерных точек и последующих действий
— планы эвакуации с точками сбора и маршрутами
— источники аварийного финансирования
История: дочь в Судане
Моя младшая дочь работала директором по персоналу крупной транснациональной компании в одной из стран. Она прошла исчерпывающее обучение, включая симуляции, видеоматериалы, учения и анализ ошибок. В компании был аварийный файл с триггерными точками и планами действий.
Однажды в глубинке Судана её арестовали и объявили, что высылают из страны. Именно тогда обучение доказало свою ценность: оно помогло преодолеть несправедливое и незаконное обращение.
Планирование: управление кризисом
Каждый кризис требует управления. Если решения и планы приняты заранее, это управление будет значительно эффективнее. На этапе предотвращения следует сформировать Антикризисную команду (АКК), которая активируется при наступлении кризиса.
Роль АКК — оценить и осмыслить кризис, чётко сформулировать проблему и разработать план реагирования. Команда должна определить центр коммуникации и следовать заранее установленным процедурам. Она координирует всю внутреннюю и внешнюю коммуникацию — своевременную и прозрачную: с сотрудниками, клиентами, поставщиками.
Не могу достаточно подчеркнуть важность хорошо выстроенной и всесторонней коммуникации. Именно она определяет доверие всех заинтересованных сторон. По моему опыту, около 80% передаваемой информации — это просто то, чего требует элементарная вежливость, и именно это сводит к минимуму слухи и домыслы. Молчание — худшее возможное поведение в экстренные времена.
В зависимости от масштаба и продолжительности кризиса, может потребоваться распределение ролей в АКК: руководитель, финансовый ответственный, директор по коммуникациям, юрисконсульт, IT-менеджер и другие.
История: землетрясение на Гаити
Когда в январе 2010 года на Гаити произошло разрушительное землетрясение, в стране находились 18 сотрудников нашей организации. Я был очень благодарен, что у нас был план и что я дважды бывал в стране для обучения.
Всё шло не идеально — но значительно лучше, чем если бы мы вообще не задумывались об этом заранее. После первых действий я обратился в кризисную консалтинговую компанию, специалисты которой имели опыт работы с последствиями землетрясений. Один из них прилетел на Гаити, провёл неделю для оценки ситуации, а затем прилетел ко мне с планом действий для наших работников. Человек никогда не бывает полностью готов к такому кризису — но благодаря предварительной работе мы оказались на шаг впереди.
Партнёрство: совместное преодоление кризиса
Как существуют полезные ресурсы в интернете, так есть и люди, готовые помочь в трудный момент. Не нужно нести это бремя в одиночку.
Управляете ли вы кризисом на месте или из офиса в другой стране — привлекайте экспертов по языку и культуре, людей с политическими связями, юридических и финансовых специалистов, пасторов, медийных работников, тех, кто имеет опыт в конкретной проблеме, и других антикризисных менеджеров.
История: маленький Эван в Киеве
Неожиданный звонок: двухлетний Эван упал из окна шестого этажа и лежал без сознания в больнице Киева. Врачи понимали, что местных ресурсов недостаточно. Что делать?
Я понял, что нужна медицинская эвакуация в Европу — мы остановились на Вене. Но как? Я обратился к своему финансовому директору Филу, который имел богатый деловой опыт и нужные контакты. В итоге удалось зафрахтовать медицинский реактивный самолёт из Москвы, который полетел в Киев, забрал мальчика и доставил в Вену. Я никогда не смог бы придумать и осуществить этот план в одиночку.
История: Бен в азиатской тюрьме
Бен был финансовым менеджером строительства водной плотины в Азии. Его арестовали без законных оснований и поместили в убогую тюремную камеру. Я никогда не сталкивался с этим раньше, поэтому мне пришлось искать помощи и непрерывно следить за происходящим, собирая различные мнения.
Советы варьировались от «отправить группу наёмников» до «молиться всю ночь и ждать Бога». Бен не видел дневного света пять месяцев. Информацию и точки зрения я получал от новостных репортёров, сотрудников госдепартамента, сенатора от Вирджинии, пастора его домашней церкви, антикризисного менеджера в той азиатской стране, местного политика и посла США. Я был рад помощи от стольких людей — даже несмотря на то, что временами это было мучительно. После огромной работы людей с компетенциями, далеко выходящими за мои возможности, через пять месяцев он вышел на свободу.
Вместо заключения
Существует ещё много составляющих готовности к кризису, эффективного управления им и последующего восстановления. Важно провести деброфинг со всеми участниками — и с компанией, и с каждым человеком лично — с целью позаботиться о них и определить следующие шаги.
Дебрифинг по технике критических инцидентов (CISD) — это специализированный подход к работе с посттравматическим состоянием для отдельных людей. Руководству компании также необходим дебрифинг — не только ради заботы о них лично, но и для стабилизации бизнеса. Существуют организации и специалисты с опытом помощи как каждому человеку, так и компании в целом.
Об авторе
Ларри Шарп — основатель и директор по стратегическому обучению и партнёрству консалтинговой компании в сфере «Бизнес для преобразования» (БКМ) — International Business and Education Consultants (www.ibecventures.com). Ларри провёл 21 год в Бразилии, затем 20 лет в роли операционного вице-президента и вице-президента по деловым партнёрствам организации Crossworld. В настоящее время — почётный вице-президент и консультант Crossworld. С 2007 года посвящает силы теме «Бизнес как миссия» (БКМ). Путешествует по Северной Америке с выступлениями и преподаванием в конференциях, колледжах и церквях. Зарубежные поездки связаны с БКМ, антикризисной подготовкой и управлением командами.